בימים האחרונים קראתי הרבה הודעות והתלבטויות בנושא גדילת עסק,
אוטומציה, העברת סמכויות מאתנו לאנשים אחרים ועוד רעיונות לגדילה.
אני עושה כאן סדר בפוסט מסודר.
אני אציג כאן את התובנות מניסיוני, כבר 21 שנה בשוק וגם ממה שאני בודקת וחוקרת סביבי.
- תהליך גדילה בטוח, יציב ונכון של עסק הוא כזה, שאנחנו, הבעלים, המנהלים, המתפעלים –
מבססים בעצמנו את תהליכי הליבה של העסק.
אנחנו מבססים את סל המוצרים, השירותים, את אופן מתן השירות, העבודה מול לקוחות, את השיווק, המכירה, הכספים.
אנו מייצרים אוטומציה בבסיס המוצר או השירות.
משחררים לחלוטין את התלות הפיזית בנו במתן המוצר או השירות ויוצרים תהליכים מובנים לשמירה על איכות התוצרים. - ברגע שהתהליכים האלה מבוססים, ברורים, אפשר לעבור לשלב הבא:
הכנסת עובדי ייצור.
עובדי ייצור הם אותם עובדים שאנחנו יכולים ללמד אותם את מה שבנינו,
פיתחנו, ייסדנו ותרגלנו ולהם נשאר רק למחזר את מה שעשינו.
בין אם מוצר שבנוי וקיים וכל מה שנשאר הוא לתת מענה למי שמשתמש בו,
בין אם שירות שביססנו בו אוטומציה,
בין אם כאלה שימחזרו קמפיינים מסחריים שבנינו,
עובדים יתחזקו קשר עם ספקים וניהול מלאים,
או עובדי מכירה שימכרו בהתאם לגישת מכירה ברורה שיצרנו.עובדי ייצור עולים הכי מעט, יחסית קל לגייס אותם, להסמיך ולחנוך אותם.
אם הם עושים טעויות, הן בדר"כ לא יעלו הרבה וקל לנו לתקן אותן.
עובדי הייצור מאפשרים לנו להגדיל משמעותית את התפוקה ויחד עם שיווק יעיל, לבסס בעסק רווח.
כשהרווח מתבסס, כשעובדי הייצור מורידים מאתנו את העומס של היום יום השוטף,
אנחנו יכולים להתפנות לתוכנית פיתוח עסקי. - בשלב הבא, אם החלטנו שנכון, נגייס מנהלים לעסק.
מנהלים יכולים לנהל וגם לפתח את העסק בתחומים השונים שלו, לדוגמה – מנהל שיווק, מנהל שירות.
מנהלים טובים, שיעשו את העבודה ברמה שאנחנו רוצים – עולים הרבה.
כעסקים קטנים, אין לנו כסף למנהלים מתחילים, למנהלים זולים, למנהלים חסרי ניסיון שיעשו טעויות שאנחנו לא יכולים לממן.
אין לנו רזרבות שיכולות לחפות על טעויות, על חוסר יעילות, על תפוקה חלקית, שבמרבית המקרים, מאפיינת מנהלים לא מנוסים ולא מספיק מגוייסים בעסק.מניסיוני הגדול מאוד, בחברות רציניות שמרוויחות מיליונים, באופן כמעט מוחלט נמצא בפועל בעל הבית, הבעלים של העסק, של החברה.
במקרים הבודדים שבהם ראיתי מנהלים שפרשו והסמיכו מנכ"ל תחתיהם, תוך זמן לא ארוך הם עצמם חזרו לנהל את העסק.למה?
כי רק לבעלים יהיה ממש אכפת מהעסק, מהרווח, מהיעילות, מהגדילה.
זה הבייבי שלנו, פתחנו את העסק מתוך חזון, עם חלומות ומטרות.
יצרנו אותו על סמך כישורים ייחודיים לנו, בין אם כישורים טכנולוגיים, שיווקיים, תפעוליים או כל כשרון אחר.אפילו בחברות הכי גדולות בעולם כמו אמזון, פייסבוק – בעלי החברה מנהלים אותה בפועל.
לא מנהלים כל יחידה בנפרד אבל מנהלים את החברה. - מתי זה כן עובד? כשהמנהל מגויס לעסק כמו שאנחנו מגויסים.
נדיר מאוד למצוא כזה מנהל וכדי שזה יצליח, מערך התגמול צריך להיות כזה, שקושר את הצלחת העסק בשכר המנהל.
בונוסים, מניות, תגמולים משמעותיים עבור הצלחה ושוב – אלה עולים כסף ולא מעט כי הפכנו את המנהל לסוג של שותף.
אחרת, אנחנו מתעסקים בניהול עובדים לא יעילים במקום לעסוק בהגברת הרווח.
אני יודעת שיהיו מי שימצאו דוגמאות יוצאות מן הכלל, אך כשמסתכלים על העסקים המצליחים באמת –
בעלי הבית נמצאים מאוד חזק בעסק, מנהלים את הדבר הכי חשוב – מודל הרווח, מנהלים ומפקחים על התהליכים המורכבים, על תהליכי הפיתוח.
נמצאים שם בזמן משבר כדי לפתור אותם ומובילים את הספינה בצורה בולטת ובנוכחות גבוהה.
הם מנהלים את העסק תוך שליטה ברורה והרחיבו את העסק בהתאם לשלבים שתיארתי.
קודם מבססים, מתייעלים, מבססים אוטומציה בתהליכי הליבה בעסק.
אח"כ משלבים עובדי ייצור ובסוף מנהלים.
אם מה שחשוב לנו הוא לעשות את מה שאנחנו אוהבים – אנחנו יכולים להיות שכירים.
אבל אם המטרה שלנו היא להרוויח, אנחנו צריכים להפנים את זה שאנחנו מנהלים עסק,
שאנחנו אלה שנהפוך אותו לרווחי ואנחנו נצטרך לנהל אותו או לכל הפחות, לפקח מקרוב על התהליכים והתוצאות, לכל ימי חיי העסק.
אני מקווה שהרעיון ברור וככל שנשחרר מהר יותר חלומות לא ריאליים, כך נהיה מציאותיים,
נייעל את העסק ונרוויח הרבה יותר ויותר מהר.
בהצלחה ושרק נמשיך לעשות עסקים גדולים!
מיטל צ'סנר
